沖突管理(Conflict Management) 沖突是指人們由于某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。
管理者不僅要解決組織中的沖突，更要刺激功能性的沖突，以促進組織目標的達成，故管理者處理沖突的能力與管理成功與否，具有正相關。
沖突類型
1、功能兩極：積極沖突和消極沖突
對管理沖突性質的認定，是我們確實對其態(tài)度和策略的前提。因此，從性質上區(qū)分管理沖突是屬于積極類型的還是消極類型的，就不僅具有重要的理論價值，而且具有重要的現(xiàn)實意義。只有對管理沖突的性質判定準確、真正把握，才能端正態(tài)度，采取行之有效的相應措施和政策，給消極性質的管理沖突以有效的抑制、消除和排解；對積極性質的管理沖突給以充分展開和有效利用，從而達到調適沖突、推動事業(yè)的目的。
2、隸屬分野：與上級沖突、與下級沖突和與同級沖突
沖突導向理論
管理沖突，在一定意義上我們可以把它歸結為一種系統(tǒng)內部的結構要素沖突。這里需要指出的是，我們所說的系統(tǒng)，是指一個較大的系統(tǒng)，包括管理主體、管理客體和管理過程。而不是僅指這個系統(tǒng)中的某個子系統(tǒng)或者小系統(tǒng)。由于與上級沖突、與下級沖突和與同級沖突，它們各自存在的前提和依據(jù)不同，因而其沖突的表現(xiàn)形式和解決方式也可能有所不同。一是關于與上級沖突。由于上級處于主導地位，是管理的主體，所以作為下級，在一般情況下，有意見可以提，有要求可以說。但只能通過用說理和動情的方式，去實現(xiàn)目的，使沖突和分歧朝著有利于自己的方向發(fā)展。一旦不能達到目的，應該善于放棄，服從上級。這是由組織原則決定的。二是關于與下級沖突。筆者認為這應該區(qū)分是工作性沖突還是非工作性沖突。工作性沖突，尤其是上級對下屬實施的批評、教育、矯正以及其他規(guī)范，這是領導職能在管理上的體現(xiàn)。作為上級必須堅持原則，堅持到底，不可中途妥協(xié)，不可無原則退讓，否則就可能養(yǎng)成不好慣例，為以后工作埋下禍患。非工作性沖突，則恰恰相反。作為上級應該有妥協(xié)、有退讓和有風格。這樣方顯領導情操、水平和身份。三是關于同級沖突。同級管理者之間的沖突，由于其前提是同級，因而其表現(xiàn)形式往往比較隱蔽，其解決方式往往多是調和，其最終結果往往是各方退讓。一些時候還需要領導參與解決，形成居高臨下的裁判態(tài)勢。

3、要素構成：管理主體內部沖突、管理客體內部沖突和管理主體與管理客體交叉沖突
事物的性質和效能決定于事物的構成要素。管理主體和客體的狀況如何，直接決定著管理的效能和效率。一般來說，管理的高效能和高效率，來源于其主體狀況適應于客體狀況，來源于客體狀況易于被主體教化。在這里面，二者各自內部沖突及其交叉沖突是否屬于良性互動，又起著很重要作用。沖突若屬于良性互動，組織界限就會越來越清晰，組織目標就會越來越明確，管理就會發(fā)揮強勢作用，就會取得理想績效。相反，沖突或屬于內耗性互動，甚至于惡性互動，組織界限就會越來越模糊，組織目標就會越來越喪失，管理就會難以發(fā)揮應有作用，就會出現(xiàn)低效甚至負效。對此，我們必須給以清醒認識。我們要力倡良性沖突互動，力戒內耗性沖突互動，確保沖突的性質和質量，使之為鞏固組織疆界、實現(xiàn)組織目標服務。
方法點播
1、緩解沖突的方法
(1)審慎地選擇要處理的沖突問題。
(2)評估沖突當事人。
沖突導向理論
(3)分析沖突原因和根源。
分為三類：
一是溝通差異。溝通不良容易造成雙方的誤解，從而引發(fā)沖突。人們往往傾向于認為沖突大多數(shù)是由于缺乏溝通造成的。
角色要求、決策目標、績效標準和資源分配等不同而產生的立場和觀點的差異。
人格差異。其結果使得有些人表現(xiàn)出尖刻、隔離、不可信任、不易合作，導致沖突。
(4)采取切實有效的策略解決沖突的策略：
①回避、冷處理。
②強制、支配。也就是以犧牲一方為代價而滿足另一方的需要。
③遷就、忍讓。
④折中、妥協(xié)。
⑤合作、協(xié)同。
2、提升沖突的方法
沖突管理的另一層含義是在必要的時候激發(fā)一定水平的沖突。管理者激發(fā)沖突可以采用的策略主要有：
(1)改變組織文化。
(2)運用溝通。
(3)引進外人或重用吹毛求疵者。
(4)重新構建組織。
企業(yè)有效運作沖突管理的方法
對沖突進行管理就是要堅持權變的觀點,正視高層管理團隊沖突的客觀存在,采取有效措施,防止沖突發(fā)展成情感沖突,使沖突的負面作用減少,最大限度地發(fā)揮沖突的積極作用。
1、沖突管理預警機制的構建。高層管理團隊沖突是客觀存在的,如果沖突嚴重而不能解決,會引起高層管理危機,因此建立高層管理團隊的預警機制很有必要。構建該預警機制的原則是:
(1)對沖突變動情況進行監(jiān)測和評價,以此明確沖突的安全狀態(tài)及變動趨勢；
(2)對沖突的內外環(huán)境進行監(jiān)測,以此明確企業(yè)高層管理成員所處的環(huán)境以及由此對沖突產生的正面或負面的影響；
(3)建立沖突預警管理活動的評價指標體系,可分成二類指標,一類是評價指標,一類是預警指標。另外,必須構建預警部門。通過監(jiān)測、識別、診斷、評價等步驟來分析企業(yè)面臨的沖突狀況,然后把分析結果反饋給決策部門,采取措施及時進行控制。
2、營造公開交流和團隊協(xié)作的氛圍。如果在決策過程中,僅僅是少數(shù)人發(fā)揮作用,那么企業(yè)高層管理團隊的價值也就不復存在了。所以,一定要培養(yǎng)一種既能提高績效又能促進成員積極參與、公開交流、團結協(xié)作的氛圍,公開的交流可以使高層管理團隊成員真誠參與決策,加強團隊成員的共識。盡管這種公開、坦誠的交流可能導致一些爭論甚至沖突,但是如果團隊成員能夠認識到沖突是以決策目標為導向的,是為了提高績效,他們就能積極對待沖突,從而提高團隊成員的決策滿意度。
3、構建合理的權力結構。合理的權力結構往往能使得權力既不過于獨裁又不過于平均。構建合理的權力結構,主要應做到:第一,變革組織結構。傳統(tǒng)企業(yè)的組織結構,尤其是直線職能結構極易誘發(fā)破壞性沖突,因為傳統(tǒng)職能結構的一大特點是同級之間的互逆協(xié)調性,也即同一層次人員彼此相互獨立,無法協(xié)調,既不能相互指揮,又出現(xiàn)多頭領導,很多事情都靠上級跨部門協(xié)調。因此企業(yè)應改變金字塔式的組織結構,變?yōu)楸馄交?、網(wǎng)絡化的組織結構,減少管理層次,擴大管理幅度,廣泛引入工作團隊。第二,改變管理模式。過度集權所帶來的信息代理成本和過度分權所帶來的過高代理成本都會引起決策總成本的上升,從而降低效率。因此必須改變傳統(tǒng)的管理模式,實行知識化管理。隨著知識化管理的實施,企業(yè)信息將會實現(xiàn)低成本傳播,這樣就會對過去的集權產生制約。
4、確立目標導向機制。高層管理團隊應共同參與企業(yè)共同愿景和目標任務的設計和確認。調查顯示,高效的高層管理團隊總是能把工作重點入放在核心問題有關的難題和事情上,高層管理團隊如果缺乏共同目標就容易把彼此放在競爭的位置上,做出負面的決定。如果團隊有共同目標,就會用更廣的視野討論企業(yè)的目標和怎樣取得更高的績效,雖然彼此在相關議題上有異議,但本質是建設性的。

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